ok 餐饮行业如何挑选人才 - 开店指南 - 火锅网_火锅技术网_火锅技术学习_火锅炒料机_火锅技术培训_火锅底料的做法
首页 | 最新动态 | 开店指南 | 申请VIP | 免费配方 | 调料商城 | 设备商城 | 代聘厨师 | 站内搜索 | 火锅问题解答 | 火锅底料的做法 | VIP视频试看

TOP

餐饮行业如何挑选人才
[ 录入者:ht315068 | 时间:2013-05-29 18:55:06 | 作者: | 来源: | 浏览:2661次 ]

一、选才的理念要对

   首先应该遵循经济规律和价值规律,不应存在用低价聘请高素质人才的想法。有这种想法是很难聘请到人才的,即使聘请到了,也是很难留住人才的。“北京眉州东坡酒楼”为什么能做得那样兴旺?很简单,相同专业、同等素质的人才在它那里,就比其他类似酒楼的待遇略高一些。人才往它那里流动,生意自然就会做得好一些。其次经营者在选才时,还应该在时间和精力上舍得投入。要花大量的时间、有针对性地去考察所需人才,细心观察,熟悉餐饮业的情况,才能找准并吸引人才。

   其次应该量才适用、宁缺毋滥。所谓量才适用,就是说某个岗位的员工,其能力与岗位要求向匹配,以正好满足为原则。如果应聘者的能力太强或能力太弱,都将不会被录用。因为能力太弱的人显然不能胜任岗位,而录用能力太强的人,则会造成人才的浪费,同时该员工也不会安心工作。所谓宁缺毋滥是指,如果一个岗位出现空缺,暂时又找不到合适的人才,餐饮企业应坚持“宁缺毋滥”的原则,而不要随意安排人晋级顶岗。在“中海壳牌”有一个真案例可以说明:有一个部门的经理离职另谋高就后,人力资源部针对空缺岗位先后向公司内部和社会进行了招聘,但由于该岗位要求比较特殊,所以在一年内都没有招到合适的人选。后来公司又与那个原来离职的经理联系,经过协商后他又回到了公司原有岗位任职。

   第三,选才不应追求“完美”,今天社会上的任何人才都很难是全才,即使所谓的“天才”往往是“偏才”,因而在选择人才的过程中,要能容忍对方的缺点,甚至是明显的缺点(当然不是品德缺点),关键是用人之“专”,“成都大蓉和”在发展过程中,屡次聘用离职后的专业人才,这不仅是理念,也是胸怀和格局。

   第四,不仅看专业,更要看素质。注重人才的潜质,应是选人的第一标准。很多成功的餐饮企业在招聘员工时,主要考虑的是应聘人员是否有发展的潜质。尤其是对那些刚刚从学校毕业的毕业生及年轻的应聘者来说,由于他们应聘的多是一些低层次的初级岗位,他们专业能力的高低对企业的竞争力的大小没有太明显的影响,因此应多看他们的管理潜能和领导潜能。“苏州德胜”和“中海壳牌”都以CAR作为招聘人才的素质标准,即它包含三个要素:分析力、成就力、和关系力,三者各占1/3。

   “分析力”是指对于工作细节的关注,它强调员工是否能够举一反三,从各种纷繁复杂的信息中找出问题的关键所在,通过分析得出结论,并解决问题。综合分析能力不同于专业能力。一个专业能力很强的员工不一定有综合分析能力,也许他的执行力很强,但他独立解决问题的能力可能会很弱。因此,通过对“分析力”的考察,可以判断一个员工是否有独立解决问题的能力。

   “成就力”是一个人事业追求的源动力。你是否想成就一番事业,首先取决于你是否有成就欲。只有具备了成就欲,你才能有激情,从而在实现目标的过程中保持良好的心态,在面对压力时能够坚持,靠自己的意志力和决断力一步步去实现既定的目标。对“成就力”的考察,可以看出员工是想做一番事业还是只想找一份待遇不错的工作。通常来说,“成就力”弱的人上进心必然差,很难踏上领导阶层,获得独当一面的机会。

   “关系力”不是单纯地强调你是否擅长与人相处,而是强调你与人相处时要产生1+1>2的效果,它更重要的是看你是否能够在工作中尊重、理解他人,是否能够在与人沟通时懂得倾听对方的意见,并主动寻求诚实、正直及坦率的表达方式,直接和清晰地把自己的意见表达出来。当意见不一致时,你是否能够综合不同的意见,达成一个大家相对满意的结果。尤其对餐饮企业而言很多工作都是在与同事协调的过程中完成的,所谓的孤胆英雄最终的结局都不美好。

   从以上三个要素可以看出,成功的企业招聘人才的标准,无不是为培养管理者做准备。虽然不是所有的人最后都能成为管理者,但这种做法,却为企业招聘了大批有上进心,能够独当一面、独立解决问题的优秀员工。


二、选才的方法要对

    ⒈选择在名餐厅工作多年的骨干搭档

   许多成功的餐厅,一开业就很顺手,生意见好,大多因为他们找到了行家里手,并委以重任才很快上了路。有许多精明的老板,在盘算着要涉入餐饮业的时候,就频频到名餐厅吃饭,反复考察项目、考察人才。向自己物色的对象递送名片,一旦时机成熟,就使之变成了自己的合作伙伴。

   香港东海海鲜酒家集团的执行董事、行政总裁钟荣,曾经在香港一家著名的餐厅从杂工一直做到大厨,成了能打能踢的一把好手。一个有意办餐厅的投资者早就注意他了,通过在其餐厅吃饭的机会和钟荣成了好朋友。在钟荣劳务合同届满的时候,1983年久与之合作开了第一家“东海海鲜酒家”。真正的内行办餐厅哪有不成功的道理!于是很快就发展了好几家连锁店,迅速成了餐饮品牌企业。稍后一些的广州“南海渔村”和成都“银杏酒楼”也是在开办之前就做了充分的市场和人才考察,聘用的人才起点都很高。20世纪90年代初,“成都银杏酒楼”聘用的前堂经理、厨师长都是香港人,月薪为5万元人民币。但也就是这样才在内地创造了一个顶级品牌。一旦品牌形成,大量的人才成长起来后,工资价格就回归到一个稳定、合理的结构上来。

2.从专业学校和企业来的员工要兼有

   从专业学校来的员工做事规范、社会习气少、后劲大,但实际工作经验不足。而从实际工作中锻炼出来的员工,则工作经验多,动手能力强、能吃苦,两者可以优势互补。凡是强调只用一方面人才的企业都是吃过亏的,应该引起经营者的重视。

3.性格不同、爱好不同的管理者应该兼有

   性格和爱好不同的管理者在一起工作,可以优势互补。麦当劳的董事长克罗克说:“如果一个企业中有两名主管的想法和个性完全一样,则其中一名便是不便要的。”麦当劳克罗克、桑那本、马丁诺桑最高管理者之间的个性差异,几乎成了麦当劳公司高级管理“金三角”的一种模式。克罗克外向、有魅力、善与人交际、办事透明、速度快。桑那本内向、严密、工于计算、善于用数字来管理公司;大部分加盟者与经理们都认为他冷酷、不近人情。马丁诺则像员工们的妈妈一样,慈爱、有耐心、体贴人,喜欢听取大家的意见,关注员工的情绪,经常像一个和事佬一样去化解矛盾。然而正是这种差异,弥补了相互的弱点。继他们以后的第二代,又出现了另一个金三角:透纳、史恩勒和康利。他们由于个性不同,因而互补不足,相辅相成。从麦当劳管理“金三角”,我们即可以反思,许多企业喜欢完全中用顺从型甚至奴隶型管理人才的危险了。

4.人才招聘的4步曲

   许多企业管理者在选聘人员的过程中,缺乏合理有效的评估手段和招聘前的准备工作,只注重看长相和第一印象,甚至就是凭感觉。造成招聘的人才不能胜任。笔者结合多年的招人经验总结出选人的4步曲。

   第一步,定义目标岗位的核心胜任要素及确定该岗位的基本任职资格。

   第二步,描述胜任要素在一个人身上表现出来的典型行为。

   第三步,选择一些比较容易测量的典型行为作为笔试或口试的测试内容。

   第四步,根据确定下来的内容组织测试,以被测试对象的实际行为与典型行为的偏差程度来定优劣。

191
】【打印繁体】【投稿】【收藏】 【推荐】【举报】 【关闭】 【返回顶部
[上一篇]火锅店营销组合策略 [下一篇]如何开火锅店之开店必读

评论

称  呼:
验 证 码:
内  容:

相关栏目

最新文章

热门文章

推荐文章

相关文章

广告位